推荐阅读：《行动产生信息 [译]》
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原文：Action Produces Information
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部分内容摘录：

这篇博客文章的标题源于 Brian Armstrong，Coinbase 的创始人兼 CEO。在他与投资者 Patrick O’Shaughnessy 的采访中，Armstrong 提到：

其实你做什么并不重要，关键是要采取行动。正如我最喜欢的一句话，“行动产生信息”所言。因此，在某个时刻，你必须停止无休止的思考，开始尝试一些事情，任何事情。你可能会为第一个版本（V1）感到尴尬，但这正是你走出去并开始创造的时刻。产品开发过程的一部分就是大幅度缩减初衷和功能，以便快速迭代和原型化，但关键是要开始行动。你的第一次尝试几乎肯定会失败，所以不要气馁，继续尝试下一个方案，然后是下一个，再下一个。这是世界上新产品和公司得以诞生的唯一方式。你需要尝试许多次，才能最终取得成功。

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Scott Berkun 在他的著作 无裤之年 中，资深产品经理 Scott Berkun 分享了他在 Automattic 团队中做出的一项关键决策：

其中一个原因是，完美决策公式之所以不存在，是因为你永远无法确定自己是否投保过多或过少。你是否选择了正确的医生？提出了合适的问题？有时候，你可能以错误的方式做出了正确的决策。我们的计划 B 存在的一个风险是两周时间可能远远不够。我们可能需要数月时间来改进哪怕是最微小的弱点。这种不确定性引发的恐惧会使人们沉浸在对所有可能结果的思考中，甚至使用效用成本分析这样的复杂方法在电子表格中进行计算，而这种方法连发明者本人都不会使用。

但所有这些分析其实只是让你停滞不前。往往，抛个硬币，选择一个明确的方向前进会是更好的选择。一旦你开始行动，无论目标是什么，你都将获得新的信息。这些新的信息会使得你的下一个决策和之后的决策，比在原地试图预测未来而不采取行动要更加明智。

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克莱因在他的著作中这样描述：

假如你面临两个选择，一个极好，另一个极差，你根本不需要多想。这是个简单的决定。但当这两个选择的吸引力越来越接近时，决定就变得更加困难。(...) 以购买二手车为例，我们可以发现三个选择非常相似——它们都有各自的优缺点。它们之间没有太多的区别。这些选择非常接近，以至于抛硬币就足以决定。(...) 我称这种情况为‘冷漠区’问题。

我们通常认为，决策的目的总是要找到最佳选择。在战场上或消防现场这种生死攸关的地方，决策尤其重要。然而，军事领导和消防指挥官都明白，迅速做出一个好的决定并且有效执行它，比纠结于寻找“完美”的选择要好得多，因为完美的选择往往来得太晚。我们很难知道哪个是最好的选择，而寻求最佳选择可能会让我们纠结于那些微不足道的细节。我们有多少次为了找到最好的选项而陷入毫发之差的纠结中？不如把目标定为选择一个可以接受的好选项。如果有一个选项明显胜出，那当然好。但如果两个或更多的选项都在“冷漠区”，那也没关系——随便挑一个继续前进。如果你能接受没有“正确”选择的现实，就可以避免不必要的困扰和时间浪费。

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贝索斯提出了一个相似但更为简洁的决策原则：如果决策可逆，就迅速采取行动并下放决策权；如果决策不可逆，则可以尽情进行分析。他在 2015 年给股东的信中这样解释这个规则：

一些决策具有重大影响且几乎不可逆转——就像单向门一样——这些决策需要有条理、谨慎、缓慢地作出，需要经过深思熟虑和咨询。如果你走过去，发现另一边不符合预期，你就无法回到原点。这些我们称之为类型 1 的决策。

然而，大多数决策并非如此——它们是可以改变、可逆的——就像双向门。如果你作出了不太理想的类型 2 决策，你不需要承担太长时间的后果。你可以重新打开门，回到原来的地方。类型 2 的决策应由具有高度判断力的个人或小团队迅速作出。

当组织规模扩大时，似乎有一种趋势，即在大多数决策上，包括许多类型 2 的决策，都采用繁琐的类型 1 决策过程。这种做法的最终结果是行动迟缓、缺乏深思熟虑的风险规避、不足够的实验尝试，因此创新受限。我们必须找出方法来对抗这种趋势。

相反的情况不太引人注意，而且无疑存在一定的幸存者偏差。那些习惯于用轻量级的类型 2 决策过程来处理类型 1 决策的公司，在变得庞大之前就已经消亡了。